좋은 리더란?

 
이번 주는 지난 주에 이어 책을 끝까지 읽었다. 지난 주엔 중반부까지 ‘인재’, ‘동료’, ‘일’의 중심이 된 영감을 받았다면 후반부에서는 ‘리더’의 관점에서의 영감과 조언을 얻을 수 있는 시간이었다.

“일한 성과로 판단하는 것은 당연하지만, 그것이 시간과 노력을 간과하는 자기합리화로 왜곡되지 않기를 기대합니다.” (p.231)

“우리 직원 중에는 평범한 사람이 많습니다. 평범한 사람은 남보다 더 노력해야 남보다 더 성과를 낼 수 있습니다. 우리는 남보다 더 성과를 내지 않으면 또다시 위기에 빠질 수 있습니다. 그런데 많은 직원이 자신을 대단한 지식 근로자인 것으로 착각합니다. 놔두면 알아서 일하고, 알아서 근태 관리하고, 그러면 성과도 나오는 줄 아는 것 같습니다. “ (p.232)

그렇다. 조직에서는 보통 정해진 시간 내에 결과물을 만들어 내는 직원이 일을 잘한다고 생각한다. 허나, 위 글귀와 같이 사람은 이는 자칫 더 많은 시간을 들여 끝까지 결과물을 만들어내는 직원의 노력을 간과하는 판단이 될 수도 있다. 사람은 컴퓨터가 아니다. 살아온 배경, 지식 수준, 장단점 등이 모두 다르다. 이러한 조건 속에서 사람은 본인이 하고 싶은 일을 선택하고, 최선의 결과물을 만들어내기 위해 노력한다. 이 노력은 시간이 지날수록 다음 단계로 나아가는 양분이자, 경험치가 된다. 기대에 못 미칠수도, 처음엔 못할 수도 있다. 하지만, 이를 보완하고 더 앞으로 나아갈 수 있도록 이끌어주는 것이 리더라, 나는 생각한다.
 

“신입들에게 입사 초기에 업무의 대략적인 밑그림을 그려주는 노력이 필요하다고 봅니다. 매니저들이 너무 바쁘다 보니, ‘그 정도는 알아서 해야지’라는 생각에 간과하고 넘어간 것이 계속 쌓인 것으로 보입니다. 이제 팀별로 새로운 구성원이 왔을 때 팀 정착과 업무 인수인계를 위한 매뉴얼, 교육이 꼭 필요하다고 봅니다. “ (p.421)

온보딩. 신입 사원이 처음 입사하면 가장 처음 받게 되는 회사의 적응을 돕는 프로그램이다. 아직은 손으로 헤아릴 수 있는 수준의 온보딩을 한 정도이나, 한 명의 직원이 커가는 걸 보면서 느끼는 바가 있다. 누가 가르치냐, 무얼 가르치냐, 언제 가르치냐, 어떻게 가르치냐, 왜 가르치냐, 마지막 어디서 가르치냐 ‘육하원칙’에 근거하여, 신입을 절차에 따라 말 그대로 잘 가르쳐야 한다. 이는 이후 직원의 존속률에도 영향을 준다.

• 누가: 일을 가장 잘 알고 있는 실무자가 가르쳐야 한다.

실무진 리더는 바쁘다. 하지만, 이들만큼 꼼꼼하게 일을 알려줄 수 있는 인원은 조직에 없다. 아무리 바쁘더라도, 본인을 대신할 수 있는 후학 양성에 시간을 아껴서는 안된다.

• 무얼: 작은 일 > 큰 일순으로, 기본부터 가르쳐야 한다.

이는 첫 직장인 신입사원일수록 더욱 그렇다. 초장부터 “프로젝트를 리딩하세요.” 할 순 없다. 프로젝트를 진행한다면 적어도 그 프로젝트의 목적과 배경을 알 수 있도록 시장조사부터 차근차근 일을 배워야 한다.

• 언제: 2달간, 매일 아침 일과 시작과 끝에 가르쳐야 한다.

첫 2달은 신입의 향후 성패를 좌우할 수 있는 굉장히 중요한 기간이다. 이때 습관을 잡아놔야, 가르치는 사람도 배우는 사람도 일하기 편하다. 아침에는 그 날 업무에 대해 안내와 점검을 해준다면 퇴근이 임박해서는 그 날 업무에 대해 피드백을 준다. 이때 업무 현황을 객관적으로 바라볼 수 있도록 ‘업무 일지’는 J가 아니더라도 필히 쓰게 해야 한다. ‘업무 일지’는 이후 본격적인 업무에 돌입하여서도 일을 놓치지 않게 하는 중요한 장치로서 이때 습관을 만들어야 한다.

• 어떻게: 아기처럼 가르쳐야 한다.

“이건 알겠지?”라는 마인드로 접근하면 안된다. 신입은 아무것도 모르는 신생아와 같다. 모른다. 이게 나쁘다는게 아니다. 당연하다. 여러분도 처음부터 다 알았는가?, 몰라서, 깨지기 일 수 였을 것이다. 물론, 개중에는 탁월한 업무적인 센스로 이를 소화해낸 분들도 있다. 하지만, 일반적으로 신입은 모른다. 고로, 하나의 일을 알려주더라도 3가지 법칙은 꼭 지켜서 알려줘야, 나도 2번 일하지 않고, 그들도 이후에 똑같이 후임을 양성할 수 있다. 목적, 할 일과 타임라인, 참고자료를 꼭 함께 첨부하자.

• 왜: 나도 휴가가기 위해서 가르쳐야 한다.

현실적인 이유다. 내 후임을 제대로 양성 못하면, 휴가 가서도 당신은 일할 수 밖에 없다. 걱정과 초조함에 슬랙을 열어보고, 답장해주는 자신을 볼 수 있을 것이다. 정말 잘 가르친 후임 하나만 있어도, 당신도 드디어 휴가다운 휴가를 갈 수 있다.

• 어디서: 공개된 환경에서 가르쳐야 한다.

가르침은 조직에 있어, 선한 영향력을 줄 수 있는 요소 중 하나이다. 그러나 서로의 이해 관계를 맞춰가는 과정이기에 다툼이 발생할 수 있다. 이를 미연에 방지하고, 혹여 발생하더라도 좋게 마무리하려면 공개된 장소, 채널에서 가르쳐야 한다. 이는 가르치는 사람도, 배우는 사람도 회사 안에서의 본인의 평판을 간적접적으로 생각하면서 세게 나갈 말도 한 번씩 정제해서 나가게 되는 효과가 있다.
 

리더의 조건 ”리더는 옳은 결정을 하는 것이 아니라 사람들이 옳은 일을 하게 ‘만드는’ 일을 해야 한다” (p.470)

“최고보다는 최선을 통해 일을 진행하고, 그것을 기반으로 다음 단계에서 더 나은 결과를 만들어내는 것이 좋다.” (p.470)

“잘못을 지적하는 것보다 잘하는 걸 더욱 잘하도록 만드는게 낫다.” (p.471)

나도 처음엔 ‘리더’란, 지시하고 결정하는 사람이라 생각했었다. 하지만, 이는 대학생 때나 먹히는 전략이다. 회사에서의 ‘좋은 리더’는 그 자체만으로도 조직이 알아서 돌아갈 수 있도록 하는 힘이 있었다. 이를 위해서는 ‘통제’보다는 ‘포용’의 자세가 빛을 바랬다. 모든 직원들은 회사를 선택하고, 면접을 보면서 본인만의 목표와 꿈을 가지고 들어온다. 자고로 ‘리더’란 이 목표와 꿈을 잊지 않고, 이뤄나갈 수 있도록 개척해주는 사람과도 같다. 사람은 좋아하는 일을 할때면 시간을 가리지 않고, 올인한다. 따라서, ‘리더’들은 팀원의 목표와 꿈을 ‘회사의 비전’과 일치되도록 다듬어주기만 하면 된다. 그러면 힘들이지 않고도 조직은 성장할 것이다.
 
2편으로 마무리되는 ‘크래프톤 웨이’의 서평은 2025년 5월을 기준으로 제 경험을 기반으로 한 ‘리더’의 역할과 ‘예상 결과’를 선언한 바가 많습니다. 아직은 경험이 많은 ‘리더’가 아니기에, 이는 틀릴 수 있고 개인적인 해석에 따라 다를 수 있습니다. 이점을 감안하여 봐주시면 좋겠습니다.
 
‘크래프톤 웨이’ 조직을 생각하는 팀원, 그리고 리더라면 꼭 한 번 읽어보세요. ‘일’을 어떻게 해야 할지, ‘조직’은 어떻게 만들어야할지, ‘크래프톤’의 성장기 속에서 해답을 조금이나마 엿볼 수 있습니다.
 
오늘도 찾아주셔서 감사합니다.